Zelforganisatie

De touwtjes in handen nemen door van complexiteit te gaan houden, onzekerheid te accepteren en te streven naar zelforganisatie.

Zelforganisatie

Waarom streven naar zelfsturende teams?

Het streven naar meer zelfsturende teams heeft als doel dat de beslissingen in een organisatie meer genomen kunnen worden door mensen die zicht hebben op het primaire proces. Het streven naar zelforganiserende teams is een reactie op de bureaucratische regels die schadelijke (kunnen) zijn voor de kwaliteit van zorg binnen het primaire proces. 

Zelfsturende teams in een complexe zorgorganisatie?

Dit streven is mooi en zal door iedereen onderschreven kunnen worden. De realiteit is echter dat er heel veel wettelijke en contractuele regels zijn die niet eenvoudig op team niveau te vertalen zijn. Een ggz instelling is een complex bedrijf waar slechts een enkeling zicht heeft op alle facetten. Wanneer een organisatie complex is, dat wil zeggen dat er veel elementen zijn die elkaar beïnvloeden, heb je vooraf geen concreet inzicht wat het resultaat zal zijn. In deze situaties is tevens het vlindereffect van toepassing: één beleidsregel vanuit het bestuur kan de werkvreugde sterk verminderen of één behandelaar die de regels overtreed kan de instelling failliet laten gaan. 

Wat heeft een zelfsturend team nodig?

Een zelfsturend team heeft, om als dusdanig te kunnen functioneren, een aantal randvoorwaarden nodig. 

1.    een helder en afgebakende teamtaak 


2.    mogelijkheden en bevoegdheden om zaken te regelen 


3.    kennis van het zorgstelsel inclusief contracteisen en transformatiedoelen 


4.    managers die in staat zijn los te laten in vertrouwen 


5.    als team in staat zijn tot zelforganisatie 


De lerende organisatie 

Een lerende organisatie is een organisatie die er bewust op gericht is het leren en het leervermogen van individuen, groepen en de organisatie als geheel op zodanige wijze te vergroten en met elkaar te verbinden, dat er continue verandering optreedt op individueel, groeps- en organisatieniveau in de richting van door klanten gewenste output van de organisatie.(Karsten, Voncken & Voorthuis, 1998). 

“(…) organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nutured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.” (1990:3) Peter Senge 

Lerende organisaties onderscheiden zich fundamenteel van traditionele, autoritaire, controlerende organisaties doordat zij bepaalde elementaire ‘disciplines’ hanteren. Met disciplines bedoelt Senge een verzameling theorieën en technieken die bestudeerd, beheerst en aangewend kunnen worden. Een disciplines is daarmee een pad dat gevolgd dient te worden om bepaalde vaardigheden en bekwaamheden te bereiken. 

Senge noemt vijf disciplines. Dit zijn: 

1. Systeemdenken 

Het overzicht en samenhang in beeld hebben hoe abstracte regels effect kunnen hebben op het primaire proces. Beseffen hoe de individuele medewerker op unieke wijze bijdraagt aan het totale functioneren van de organisatie. Ruimte creëren waarbij meerdere disciplines kunnen meedenken en bijdragen aan het algemene belang van de organisatie. Een doel voor Team A kan consequenties hebben voor afdeling B en kan bijdrage aan innovatie voor team C. Het idee van ‘control kunnen krijgen op de onderdelen van het systeem’ dient losgelaten te worden. Er kan nog wel gestuurd worden, maar dan op de gewenste dynamiek. De nadruk ligt dus niet op de vraag ‘hoe komen medewerkers van situatie A naar situatie B’ maar hoe zorgen we er voor dat de dynamiek in de organisatie bijdraagt aan het gezamenlijke doel. 

2. Persoonlijk meesterschap 

Het verhelderen, verdiepen en delen van de professionele visie, het ontwikkelen van geduld en het streven naar een gezamenlijk belang. Bij persoonlijk meesterschap gaat het om de leerhouding van de individuele medewerker. Over het verhelderen, verdiepen en delen van de professionele visie, het ontwikkelen van geduld en het streven naar een gezamenlijk belang. Het gaat hier om het kunnen reflecteren op je handelen, om je visie en handelen bij kunnen stellen, om bewust te zijn van je beperkingen en vertrouwen te hebben in een ander. Persoonlijk meesterschap heeft betrekking op het vakmanschap en flexibiliteit. 

3. Mentale modellen 

Bewust worden van onze mentale modellen: de generalisaties die we maken, de vooroordelen waarop we ons handelen baseren en deze bespreekbaar maken. Behandelaren hebben een beeld van het management en het management heeft een beeld van behandelaren. Ook zorgfinanciers hebben een beeld bij ggz instellingen en ggz instellingen hebben een beeld van zorgfinanciers. Iedereen heeft een beeld van elkaar maar er is op dit vlak weinig dialoog. Bewust worden van onze mentale modellen is dus een wezenlijk onderdeel van onze groei naar een lerende organisatie. Het bespreekbaar maken van de generalisaties die we maken en de vooroordelen waarop we ons handelen baseren is onderdeel van leerzame wrijving (Kunneman, 2005). Hierin kunnen spanningen en tegenstellingen op zinvolle wijze kunnen worden uitgesproken waardoor het beeld (mentale model) kan worden bijgesteld. 

4. Gemeenschappelijke visie 

Het daadwerkelijk delen van een gemeenschappelijke visie en een gemeenschappelijke identiteit maakt het mogelijk een gemeenschappelijke bestemming te hebben. De gemeenschappelijke visie maakt dat wij ons één voelen, is zowel voedend als leidend. 

5. Teamleren 

‘Als een team werkelijk leert dan behaalt het niet alleen buitengewone resultaten, maar de leden van dat team groeien ook persoonlijk veel sneller dan zonder dat team mogelijk was geweest.’ Om dit te bevorderen dient het belang van het team op hoofdlijnen helder te zijn en integraal onderdeel te zijn van de teamidentiteit. Dit betekent dat de teamleden de dialoog met elkaar dienen aan te gaan om te leren herkennen welke interactiepatronen in een team het teamleren bevorderen of ondermijnen. 

Valkuilen 

Peter Senge noemt, in het boek The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization (2010), een aantal valkuilen die hij leerstoornissen noemt. Dit zijn valkuilen die de organisatie belemmeren om als lerende organisatie te functioneren. 

1. Ik ben mijn functie 

Wanneer medewerkers (ongeacht hun functie en positie in de organisatie) zichzelf alleen met hun functie identificeren, is een lerende houding in een organisatie beperkt mogelijk. Het kan gaan om medewerkers die zich uitsluitend identificeren met hun beroep (bijvoorbeeld psycholoog of jeugdarts) of met hun functie (medewerker administratie of receptionist). Zij zullen niet snel geneigd zijn mee te bewegen met de lerende organisatie omdat dit wellicht minder goed past bij hun beroep of functie. Zorgprofessionals hebben bijvoorbeeld veel weerstand tegen administratieve handelingen die geen direct en aantoonbare meerwaarde hebben in de uitvoering van hun beroep. In de opleiding is bijna uitsluitend aandacht voor beroepsvaardigheden en slechts mondjesmaat ruimte voor het functioneren als onderdeel van een organisatie en/of zorgstelsel. Managers hebben vanuit hun gezagsverhouding met andere medewerkers minder snel de neiging om de consequenties van hun handelen inzichtelijk te maken. 

2. De vijand zit buiten 

Wanneer er een externe vijand is, is er altijd iemand die de schuldkan krijgen van intern en/of persoonlijk falen. Eric Berne (transactionele analyse) beschrijft dit gedrag – Het Houten Been – als één van de ‘spreekkamer spelen’ in het boek Mens erger je niet. (Berne, 1981)  Voor zorgverleners is het vaak het management, de centrale organisatie en/of de overheid/zorgverzekeraars de externe vijand. Voor de zorgorganisatie zijn dit veelal de zorgfinanciers en de banken. 

 

3. De illusie van het heft in handen nemen 

Het probleem wordt op basis van onderbuik gevoel of kwantitatieve gegevens gedefinieerd zonder verder onderzoek en zonder dat vooroordelen en aannames worden getoetst. Oplossingen worden voorgesteld die slechts een deel van het probleem oplossen en/of voor nieuwe problemen zorgen. 

4. Fixatie op incidenten en gebeurtenissen 

De waan van de dag is bepalend. Door gebrek aan tijd voor het delen van informatie en het reflecteren op ontstane problemen is er alleen op ‘gezette’ tijden ruimte voor analyse van het systeem ( het team of de organisatie als geheel). Er is een strikte scheiding tussen wat Schön noemt de high hard grounds en de swampy lowlands (Schön, 1995). In de high hard grounds regeren de cijfers, beleidsplannen en contracteisen. In de swampy lowlands vinden voortdurend uitzonderingen op de regels plaats die de aandacht vragen. Is er binnen de organisatie iemand aangesteld om als kritisch denker alle medewerkers scherp te houden? Om hen te helpen inzicht te krijgen in het waarom van hun handelen? 

5. De gekookte kikker 

De parabel van de kikker is als volgt. Wanneer een kikker in een pan met water zit, en het water wordt langzaam verwarmd, zal de kikker rustig blijven zitten. Wanneer een kikker in heet water wordt geplaatst zal het alle moeite doen om er uit te springen. Binnen een organisatie is dat vaak verwoord als “zo gaat het hier nu eenmaal”. Nieuwe medewerkers die zich als een kikker in heet water voelen hebben de neiging om zich spoedig te socialiseren en net als de anderen de situatie lijdzaam te ondergaan. Het lerend vermogen wordt beperkt door dit lijdzaam ondergaan van de situatie. 

6. De bedrieglijkheid van leren door ervaring 

Ervaringen zijn belangrijke bronnen van informatie maar staan niet bekend om hun betrouwbaarheid als het gaat om causale verbanden. Ook kan één bepaalde ervaring zo’n impact hebben gehad, waar 10 andere ervaringen bij in het niet verdwijnen. We hebben dan feitelijk te maken met een N=1 ervaring. Wanneer deze ervaring, ook al is de impact groot, niet getoetst wordt op bijvoorbeeld teamniveau, kan deze enkele ervaring het leren van andere ervaringen belemmeren en de ervaring van anderen beïnvloeden. 

7. De mythe van het managementteam 

Van sommige functies wordt uitgegaan van een bepaalde (onwrikbare) deskundigheid. Van bestuurders en managers wordt vaak uitgegaan dat zij het gehele zorgveld kunnen overzien, het belang van de organisatie voorop stellen en adequaat kunnen handelen bij ontstane problemen. Managers en bestuurders zijn ook mensen. Een psycholoog kan ondanks zijn deskundigheid depressief raken, een systeemtherapeut kan relatieproblemen krijgen en een bestuurder of manager kan blind zijn voor eigen fouten. Rudy Snippe, organisatie deskundige (gepromoveerd op strategische ontwikkeling en innovatie in kennisintensieve bedrijven) beschrijft hoe kennisintensieve organisaties het beste om kunnen gaan met markten die complex en instabiel zijn. Snippe stelt dat een kennis gedreven organisatie zich voortdurend moet blijven ontwikkelen, waarbij aanpassen en leren centraal staan. De traditionele wijze van besturen, die uit te gaan van stabiliteit en voorspelbaarheid (als deze er niet is, wordt deze gecreëerd middels bijvoorbeeld (financiële)jaarplannen) richt zich op versimpeling van de organisatie. Deze traditionele wijze van besturen houdt innovatie tegen en beperkt het adaptief en lerend vermogen. 

Managen op basis van versimpeling leidt er toe dat de complexiteit van het complexe systeem zich aan deze versimpeling dient aan te passen. Het complexe systeem heeft echter complexiteit nodig om te kunnen functioneren en te overleven. Zolang deze complexiteit in tact wordt gehouden, functioneert het complexe systeem op basis van een paar relatief eenvoudige functionele regels. Proberen we echter de complexiteit door management te versimpelen, dan wordt de regelgeving eindeloos ingewikkeld, terwijl de efficiëntie en de effectiviteit van het complexe systeem niet kunnen worden geëvenaard (Snippe, 2014). 

De huidige situatie in de zorg is dat de zorgorganisatie van diverse factoren afhankelijk is die slechts op korte termijn enige zekerheid geven (bijvoorbeeld jaarcontracten met zorgfinanciers) terwijl het langdurende verplichtingen heeft en voortdurend voor nieuwe uitdagingen staat. Medewerkers zijn nog niet gewend aan veranderingen ten aanzien van de zorguitvoering of de andere wijziging in het systeem dient zich al weer aan. Wanneer dit beteugeld of gemanaged wordt met behulp van voortdurend nieuwe regels, raken de medewerkers los van de gedeelde visie en trekken zij zich terug in het ‘eigen domein’ (spreekkamer). Complexiteit is juist dé sleutel om in een complexe omgeving te kunnen overleven. 

 

De geestelijke gezondheidszorg is complex. Er zijn veel factoren die elkaar onderling beïnvloeden en waar je als zorgprofessional niet altijd veel invloed op uit kunt oefenen. Je kunt er wél mee leren omgaan. Belangrijke stap in dit proces is het accepteren van de dynamiek van de ggz met daarbij de nodige onzekerheid. Het hebben van een lerende houding en het werken in een lerende organisatie kunnen hierbij ondersteunend zijn.

 

Ik nodig je graag uit te leren houden van de complexiteit die de ggz te bieden heeft!

Kunneman, H. (2017). Amor complexitatis. Bouwstenen voor een kritisch humanisme, deel 2.

ggz-ontwikkelingen-en-dynamiek

E.H. (Dineke) Smit
info@4sophia.nl
+31 (0)6 244 390 59